Receitas de coquetéis, destilados e bares locais

As 12 startups de alimentos mais bem-sucedidas da década

As 12 startups de alimentos mais bem-sucedidas da década

As startups de alimentos estão loucamente quentes agora, e essas 12 estão realmente cozinhando

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

É um ótimo momento para ser uma startup de alimentos. Grandes empresas de capital de risco estão injetando centenas de milhões de dólares em novos empreendimentos que estão mudando completamente a maneira como pensamos e interagimos com os alimentos, e essas 12 empresas definitivamente deveriam estar no seu radar.

As 12 startups de alimentos mais bem-sucedidas da década

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

É um ótimo momento para ser uma startup de alimentos. Grandes empresas de capital de risco estão injetando centenas de milhões de dólares em novos empreendimentos que estão mudando completamente a maneira como pensamos e interagimos com os alimentos, e essas 12 empresas definitivamente deveriam estar no seu radar.

# 12 Soylent

Foto de Rick Kern / Getty Images para Soylent

Poucos itens alimentares têm recebido mais agitação ultimamente do que Soylent, “Uma bebida simples, saudável e acessível projetada para atender com eficiência às suas necessidades alimentares básicas” que no início deste ano garantiu um investimento de $ 20 milhões liderado pela empresa VC Andreessen Horowitz. Desenvolvido por um empresário ocupado que não queria pensar em comida, mas também não queria sacrificar a nutrição, Soylent destila alimentos ao seu essencial, ou seja, carboidratos, ácidos graxos, fibras, proteínas, fibras, vitaminase minerais. A nutrição de um dia (a mistura parece um milkshake) pode ser preparada em três minutos e custa menos de US $ 10 por dia. Se existe um alimento do futuro, é este. O único problema com o Soylent pode ser o nome dele; qualquer um que viu o starrer de 1973 Charlton Heston Soylent Green lembrará que a proteína milagrosa daquele nome com que o mundo se alimenta revelou ter uma fonte inesperada: os seres humanos. "Soylent Green é gente!" Heston chora perto do final do filme.

# 11 Lyfe Kitchen

Lyfe Kitchen / Yelp

Com escritórios na Califórnia, Colorado, Illinois, Nevada, Tennessee, Cidade de Nova Yorke Texas, com base em Palo Alto Lyfe Kitchen foi fundada em 2011 e vem ganhando força (e investidores) discretamente desde então. Carlisle Group, com sede em Memphis, um importante franqueado da Wendy's, comprou uma aposta em agosto de 2014, e eles esperam expandir a rede para 60 locais no próximo ano. O café da manhã é servido até as 11 da manhã diariamente, e os itens incluem panquecas de leitelho de quinua; uma fritada de espinafre e abacate; e uma tigela de iogurte grego com mirtilos, romã, sementes de chia e amêndoas torradas. Os itens do almoço incluem pão achatado de frango assado com milho doce de frango grelhado, cebola caramelizada, molho de churrasco e mussarela; tacos de peixe mahi com molho de chuchu e coentro e pimenta chipotle aïoli; um hambúrguer alimentado com capim com cheddar; Frango “não frito” com couve de Bruxelas assada, abóbora e molho de creme de caju; salmão assado com tomate e erva-doce; e uma tigela de curry vermelho tailandês com brócolis, berinjela, pimentão, ervilha, grãos de trigo e manjericão tailandês. Tudo soa saudável e delicioso, direito? Mas o que diferencia essa cadeia de todas as outras start-ups? Cada item do menu, até mesmo o hambúrguer, contém 600 calorias ou menos. Com uma grande variedade de smoothies, cerveja e vinho na torneira, a Lyfe Kitchen é uma rede pela qual é fácil se apaixonar.

# 10 Krave Jerky

itemmaster.com

Jerky não é algo em que pensamos muito, mas Krave está transformando isso em um alimento artesanal. A carne totalmente natural, com cortes musculares inteiros e fatiada à mão, é marinada por 48 horas e depois assada, resultando em um produto premium. Não contém os aditivos de carne seca usuais, como nitritos e MSG, e os sabores são diferentes de todos que você já viu: carne de porco preta com cereja preta; cítrico de manjericão e peru com alho e limão; e laranja abacaxi, chipotle doce e charque de lima do Chile. Eles também lançaram recentemente o Krave Artisanal, apresentando sabores de pequenas quantidades como gergelim, gengibre e carne cabernet com alecrim, pêssego com mel de porco e peru com limão chardonnay. Os investidores perceberam, e também os compradores em potencial: A empresa foi arrebatada por Hershey no início deste ano, por algo na faixa de US $ 200 a US $ 300 milhões. Jerky pode nunca mais ser o mesmo.

# 9 Revolution Foods

Monkey Business Images / Shutterstock

Almoços escolares são notoriamente longe de nutrir, mas Revolution Foods está se preparando para mudar isso. Essa empresa cria mais de um milhão de refeições saudáveis ​​e frescas por semana, servindo alimentos minimamente processados; não tem xarope de milho com alto teor de frutose, sabores artificiais ou aditivos; e sempre contém frutas e vegetais. A Revolution Foods garante que as crianças tenham nutrição apropriada na escola (especialmente crianças em programas de alimentação gratuita e reduzida), o que é uma coisa muito boa. No ano passado, o cofundador da AOL, Steve Case, percebeu e investiu $ 30 milhões na empresa.

# 8 Além da Carne

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Para os vegetarianos, encontrar substitutos da carne que realmente tenham a aparência, o sabor e a sensação de carne sempre foi um esforço inútil. Até agora. Além da carne aclama sua criação como “carne de plantas”, e eles querem dizer isso. Em vez de colocar proteína vegetal em um molde e encerrar o dia (ou um hambúrguer), eles procuraram os mesmos blocos de construção que a carne contém - aminoácidos, lipídios, gorduras, óleos, água e proteínas - e os encontraram em fontes vegetais. O resultado é estranhamente semelhante ao da carne, mas o objetivo do Beyond Meat vai além disso: eles querem melhorar a saúde humana, impactar positivamente as mudanças climáticas, abordar as restrições de recursos globais e melhorar o bem-estar animal. Os investidores incluem Bill Gates e o cofundador do Twitter, Biz Stone, e fechou recentemente uma rodada de financiamento da Série D, o maior até agora.

# 7 Cromado

Anna Zheludkova / Shutterstock

Adora cozinhar, mas odeia ter que encontrar receitas e gastar dinheiro com ingredientes da despensa que você usará apenas uma vez? Então Banhado, que envia a você uma caixa semanal de ingredientes frescos e sazonais pré-repartidos para receitas criadas por chefs que você escolhe e personaliza, pode ser para você. Cada prato vem com um cartão de receita em cores que o orienta durante toda a refeição, e literalmente nada é desperdiçado; se você acabar usando apenas metade do limão que lhe foi enviado, eles dirão para espremer a outra metade em um copo de água. Carnes são sem antibiótico, frutos do mar são sustentáveis ​​e produtos frescos. E se você não estiver em casa quando sua caixa chegar, ela ficará refrigerada na caixa por até 24 horas. A empresa fechou recentemente uma rodada de $ 35 da Série B de investidores, incluindo Greycroft Partners.

# 6 Sweetgreen

Se você está pensando em visitar um restaurante de rede para um almoço rápido para levar, provavelmente não está pensando em comprar algo nutritivo. Mas tudo isso está mudando com a ajuda de Sweetgreen, que serve comida orgânica saudável e deliciosa de origem local. A sustentabilidade é o foco, desde a comida até o design, e os itens do menu são preparados com produtos frescos, usados ​​na temporada e adquiridos de produtores de renome. Além disso, saladas e tigelas de grãos são totalmente personalizáveis. Existem agora mais de 30 locais na Costa Leste e na Califórnia. Para todos os efeitos, se você está procurando uma alimentação saudável e limpa, Sweetgreen é seu novo melhor amigo, e com um Rodada de financiamento de $ 35 milhões fechado recentemente, um pode abrir perto de você em breve.

# 5 DoorDash

Foto de ERIC BARADAT / AFP via Getty Images

DoorDash lançado há apenas dois anos, mas já se expandiu para oito mercados em todo o país e recentemente arrecadou $ 40 milhões no financiamento da Série B da Kleiner Perkins e três outros investidores existentes. A empresa tem parceria com restaurantes em cada mercado, e sua frota de “dashers” entrega os itens do menu na sua porta. Ao contrário da maioria das outras startups de entrega de restaurante, que tendem a entregar apenas comida de restaurantes mais caros, a DoorDash também fez parceria com restaurantes de fast food, incluindo o Taco Bell.

# 4 Hampton Creek

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Hampton Creek é talvez mais conhecido por seu condimento sem ovo Apenas Mayo, que é um grande vendedor no Whole Foods Market e está abrindo caminho para as principais mercearias americanas. Mas a empresa faz muito mais do que produzir maionese vegana (e biscoitos): Eles pesquisam vigilantemente diferentes espécies de plantas, agrupam-nas por categoria e as usam para criar alimentos saudáveis ​​que usam o mínimo de terra e água possível. Quando se trata de criar alimentos de baixo impacto, Hampton Creek sabe que tudo se resume aos dados. No final do ano passado a empresa fechou sua rodada de $ 90 milhões da Série C, o que eleva seu financiamento total para US $ 120 milhões. Se a preocupação do FDA sobre o uso do termo “maionese” terá qualquer impacto em seu futuro, no entanto.

# 3 Munchery

RG 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Munchery está interrompendo o jantar em grande forma, "combinando ingredientes frescos, experiência culinária e operações inteligentes para entregar refeições com a qualidade da comida do restaurante, a facilidade de fazer pedidos e o preço acessível da comida caseira". Chefs profissionais locais elaboram e preparam um lista em constante mudança de pratos que são entregues refrigerados e frescos com instruções detalhadas de reaquecimento. Munchery está instalado e funcionando em São Francisco, Seattle, Los Angeles, e Nova york, com mais cidades no horizonte. Todas as embalagens são ecologicamente corretas e uma refeição é doada para quem precisa a cada pedido. A empresa arrecadou cerca de US $ 30 milhões desde o financiamento de 2010 e está perto de finalizar uma rodada que pode valer até US $ 85 milhões, o que pode colocar sua avaliação em cerca de US $ 300 milhões, de acordo com Pymnts.com.

Avental Azul # 2

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Avental azul é uma empresa de delivery que fornece todos os ingredientes de que você precisa para preparar três refeições frescas e saudáveis ​​por semana. A entrega é gratuita e, depois de assinar, você pode cancelar a qualquer momento antes do corte semanal. Todas as receitas do Blue Apron são projetadas para serem preparadas em 35 minutos ou menos e contêm entre 500 e 700 calorias para uma refeição bem balanceada (eles até têm um plano vegetariano). Os clientes recebem os ingredientes para criar pratos como frango desfiado com picles caseiros e milho mexicano, coquetel de camarão grelhado com aspargos e berinjela e bife e kebobs de abóbora com salada de batata de queijo azul. É um campo lotado, mas Blue Apron emergiu como o líder; em junho é conseguiu um investimento de $ 135 milhões liderada pela Fidelity, que deu à empresa uma avaliação de cerca de US $ 2 bilhões.

# 1 Instacart

De grandes cidades a pequenas cidades em todo o país, Instacart Está fazendo compras de supermercado muito mais fácil. O site conecta você com personal shoppers em sua área, que pegam sua lista de compras e vão às compras para você no supermercado local (incluindo Costco e Toda a comida) e entregar seu pedido em sua porta dentro de algumas horas. É tão fácil - e revolucionário. A empresa agora tem cerca de 4.000 personal shoppers (contratados independentes) e cobra US $ 3,99 pela entrega em duas horas, US $ 5,99 pela entrega em uma hora se os usuários gastarem US $ 35 ou mais, ou US $ 99 por ano de assinatura. A receita aumentou 10 vezes em 2014 e dobrou no quarto trimestre, de acordo com CNBC, e no ano passado dobrou sua base de funcionários em tempo integral para 100. Fechou uma rodada de financiamento de $ 220 milhões em janeiro, levantando o novo financiamento em uma avaliação de $ 2 bilhões.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários de água mais eficientes. A principal métrica que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com essas mudanças de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer percepções úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis.Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro.Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


As 20 principais transformações empresariais da última década

O impulso estratégico para identificar uma missão de propósito superior que galvaniza a organização & # 8212 é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight das empresas mais transformadoras do mundo. O estudo T-20 identificou as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, conforme medido por novo crescimento, reposicionamento do negócio principal e desempenho financeiro. Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

Em 2012, a maior empresa de energia da Dinamarca, a Danish Oil and Natural Gas, entrou em crise financeira quando o preço do gás natural despencou 90% e a S & ampP rebaixou sua classificação de crédito para negativa. O conselho contratou um ex-executivo da LEGO, Henrik Poulsen, como o novo CEO. Enquanto alguns líderes podem ter adotado o modo de gerenciamento de crise, demitindo funcionários até que os preços se recuperassem, Poulsen reconheceu o momento como uma oportunidade para uma mudança fundamental.

“Vimos a necessidade de construir uma empresa totalmente nova”, diz Poulsen. Ele renomeou a empresa para Ørsted em homenagem ao lendário cientista dinamarquês Hans Christian Ørsted, que descobriu os princípios do eletromagnetismo. “Teve que ser uma transformação radical de que precisávamos para construir um novo core business e encontrar novas áreas de crescimento sustentável. Observamos a mudança para combater as mudanças climáticas e nos tornamos uma das poucas empresas a tomar essa decisão profunda de todo o coração, de ser uma das primeiras a passar da energia negra para a verde. ”

Esse impulso estratégico - para identificar uma missão de propósito mais elevado que galvaniza a organização - é um fio condutor comum entre os Transformação 20, um novo estudo da Innosight sobre as empresas mais transformadoras do mundo. Fortalecendo essa nova visão, a Business Roundtable divulgou no mês passado uma declaração assinada por 181 CEOs afirmando que servir aos acionistas não pode mais ser o objetivo principal de uma corporação, mas sim servir à sociedade, por meio da inovação, do compromisso com um ambiente saudável e oportunidade econômica para todos.

Nosso objetivo foi identificar as empresas globais que alcançaram as transformações de negócios de maior impacto na última década, usando a mesma metodologia do nosso estudo de 2017. Nossa equipe de pesquisa examinou todas as empresas no S & ampP 500 e Global 2000 usando três lentes:

  1. Novo crescimento: Qual é o grau de sucesso da empresa na criação de novos produtos, serviços, novos mercados e novos modelos de negócios? Isso inclui nossa métrica principal: a porcentagem da receita fora do núcleo que pode ser atribuída a novas áreas de crescimento.
  2. Reposicionando o núcleo: Com que eficácia a empresa adaptou seu core business tradicional às mudanças ou interrupções em seus mercados, dando nova vida ao seu negócio legado?
  3. Finanças: A empresa registrou um forte desempenho financeiro e de mercado de ações ou recuperou seus negócios de perdas ou crescimento lento para voltar aos trilhos? Observamos a receita CAGR (taxa composta de crescimento anual), a lucratividade e a CAGR do preço das ações durante o período de transformação, que era diferente para cada empresa.

Nossa fase inicial de pesquisa identificou 52 empresas com progresso substancial em direção à transformação estratégica - apenas 3% das empresas públicas em nosso conjunto de dados. A partir dessa lista de segundo turno, um painel de parceiros da Innosight votou para reduzi-la a 27 finalistas. Para a terceira rodada, as seguintes empresas foram selecionadas como as 20 da Transformação e classificadas por um painel de especialistas em gestão (veja os jurados).

Cada uma dessas empresas desenvolveu negócios de novo crescimento fora de seu núcleo tradicional, que se tornaram uma parte significativa do negócio geral. No entanto, acreditamos que é a decisão de infundir um propósito maior na cultura, que oriente as decisões estratégicas e dê clareza às tarefas diárias, que impulsionou essas empresas para o sucesso.

A empresa nº 1, a Netflix, é um bom exemplo. Em 2013, o CEO Reed Hastings divulgou um memorando de 11 páginas para funcionários e investidores detalhando o compromisso de deixar de apenas distribuir conteúdo digitalmente para se tornar um produtor líder de conteúdo original que poderia ganhar Emmys e Oscars.

Como dizia o memorando, “Não podemos e não podemos competir em amplitude com a Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Para termos um enorme sucesso, precisamos ser uma marca focada na paixão. Starbucks, não 7-Eleven. Southwest, não United. HBO, não Dish. ”

Desde a revelação desse novo propósito, a receita da Netflix praticamente triplicou, seus lucros se multiplicaram 32 vezes e o CAGR de suas ações aumentou 57% ao ano, contra 11% para o S & ampP 500.

Encontrando um novo propósito

De forma comparável, a missão orientada para o propósito de saúde preventiva estimulou grandes mudanças em outras grandes organizações que fizeram a lista. O AIA Group da China foi além do seguro para se tornar uma empresa de bem-estar, enquanto a gigante holandesa de eletrônicos Philips se desfez amplamente de seu negócio de iluminação legado para se concentrar em tecnologia de saúde.

As empresas de tecnologia em nossa lista também descobriram maneiras de infundir propósito em suas organizações como parte de sua mudança fundamental.

A Siemens foi além do objetivo de maximizar o valor do acionista para a missão de “servir a sociedade”. Essa transformação começou em 2014 com um plano chamado Visão 2020, que exigia o aproveitamento de tecnologias como IA e Internet das Coisas. No entanto, mudar a missão também exigia mudar a cultura. “O maior obstáculo para qualquer transformação é literalmente apenas a maneira como sempre fizemos as coisas”, disse a CEO da Siemens USA, Barbara Humpton. Infundir um propósito maior na empresa exigia empurrar a tomada de decisões do centro para todas as unidades de negócios, de modo que os gerentes e funcionários comuns sintam que têm interesse no sucesso futuro. “A cultura de propriedade é fundamental para tudo”, diz Humpton. Essa mudança na cultura da Siemens impulsionou os planos de alienar seu negócio principal de petróleo e gás e redistribuir o capital para sua unidade de Indústrias Digitais e negócios de Infraestrutura Inteligente com foco em eficiência energética, armazenamento de energia renovável, energia distribuída e mobilidade de veículos elétricos.

No caso da Tencent Holdings, a empresa foi fundada em 1998 para aproveitar a oportunidade da Internet, lançando fóruns de bate-papo online e videogames para a nova geração de nativos digitais da China. Em 2005, logo após seu IPO, a Tencent definiu seu propósito em termos de “implementar nossa estratégia de Estilo de Vida Online, que se esforça para atender às necessidades básicas de nossos usuários”.

Somente nos anos seguintes o fundador e CEO Pony Ma Huateng ampliou a perspectiva da empresa ao abraçar a missão de "melhorar a qualidade de vida humana por meio da inovação digital." Desde 2011, a Tencent tem investido pesadamente em novos crescimentos, que vão desde educação e entretenimento a veículos autônomos e compartilhamento de viagens até fintech e internet industrial - áreas que juntas agora representam 25% de sua receita de $ 46. Por meio de sua unidade de negócios Tencent Education, a empresa agora está desenvolvendo conteúdo e serviços educacionais para indivíduos, escolas e gestão educacional. Todo esse crescimento ajudou a Tencent a se tornar a primeira empresa asiática a ultrapassar US $ 500 bilhões em avaliação de mercado.

Em 2019, a Tencent refinou sua missão mais uma vez, em resposta à crescente reação global contra o domínio da tecnologia em nossas vidas, reduzindo-a a: tecnologia para o bem social.

Várias empresas descobriram que reorientar a organização para ajudar a salvar o planeta pode ser especialmente poderoso. Ecolab, nº 16 em nossa lista, é um excelente exemplo.

No início dos anos 2000, quando Douglas Baker Jr. se tornou seu CEO, a Ecolab era uma empresa de 80 anos que crescia 10% ao ano com a venda de produtos de limpeza industrial e serviços de segurança alimentar. “Nosso plano estratégico era vender mais do que tínhamos”, diz Baker. Para crescer muito além de sua receita de US $ 3,8 bilhões, a empresa poderia ter continuado a se mover para mercados adjacentes ou novas geografias, mas Baker sentiu que não era ousado o suficiente.

A transformação começou conversando com os clientes, diz Baker. Os mesmos clientes que estavam comprando seus produtos principais também expressaram preocupações sobre o acesso à água potável. E eles não estavam sozinhos. As projeções para o ano de 2030 mostraram que 70% do PIB mundial seria baseado em regiões com escassez de água, sendo a Califórnia e o sul da Índia os principais exemplos.

Em 2011, a Ecolab tinha uma capitalização de mercado de US $ 12 bilhões quando adquiriu a empresa de tecnologia de água Nalco em um negócio de US $ 8 bilhões. A empresa combinada é agora um dos fornecedores líderes mundiais de hardware, software e produtos químicos que ajudam os fabricantes e empresas de serviço a se tornarem usuários mais eficientes de água. Uma métrica principal que impulsiona a organização é a quantidade de água economizada por seus clientes anualmente, que agora é de 188 bilhões de galões, contra uma meta de 2030 de 300 bilhões de galões.

“Ampliamos nossa visão e nosso propósito mudou”, diz Baker. “À medida que nossas equipes ampliaram sua consciência sobre as questões globais, nosso orgulho aumentou.” O mesmo aconteceu com o valor de mercado da Ecolab, que ultrapassou US $ 55 bilhões, colocando-a entre as 100 empresas mais valiosas da América.

Cumprir missão impossível

Essas transformações nunca são fáceis. Quando a empresa agora conhecida como Ørsted vendeu seus negócios de petróleo e gás natural e começou a eliminar o carvão, isso criou uma lacuna gigante de ganhos que precisava ser preenchida com urgência. A empresa havia investido em energia eólica offshore, mas a tecnologia era muito cara, produzindo energia que era mais do que o dobro do preço da energia eólica onshore.

Sob Poulsen, Ørsted embarcou no que os críticos chamam de missão impossível: um programa sistemático de “redução de custos” para reduzir o preço da energia eólica offshore enquanto ganha escala. A empresa conseguiu cortar o custo em mais de 60% ao construir três novos grandes parques eólicos oceânicos no Reino Unido e adquirir uma empresa líder nos EUA.

O resultado: anteriormente com cerca de 80% de propriedade do governo dinamarquês, o IPO de Ørsted em 2016 foi um dos maiores do ano. O lucro líquido aumentou em US $ 3 bilhões desde o início da transformação, e Ørsted é agora a maior empresa eólica offshore do mundo, com cerca de um terço de participação no mercado de crescimento global em expansão.

A lição aprendida com esses transformadores de missão é clara: em uma era de mudanças implacáveis, uma empresa sobrevive e prospera com base não em seu tamanho ou desempenho em um determinado momento, mas em sua capacidade de se reposicionar para criar um novo futuro e alavancar uma missão orientada para esse fim. É por isso que a transformação estratégica pode ser o imperativo da liderança empresarial do século 21

Clique aqui para ver os resultados e metodologia completos do estudo T20.

Painel de Juízes T20

  1. Rita McGrath, professora de administração da Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, presidente do Conselho de Desenvolvimento Econômico de Cingapura
  3. Phil Coughlin, Diretor de Estratégia da Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO da Inventium (Sydney, Austrália)
  5. Nathan Furr, professor de estratégia, INSEAD

Nota do editor: cada classificação ou índice é apenas uma maneira de analisar e comparar empresas ou locais, com base em uma metodologia e conjunto de dados específicos. Na HBR, acreditamos que um índice bem projetado pode fornecer insights úteis, embora, por definição, seja um instantâneo de uma imagem maior. Sempre recomendamos que você leia a metodologia com atenção.


Assista o vídeo: Jeden z najbardziej innowacyjnych pomysłów na startup z Polski (Dezembro 2021).