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Tendo um desastre de jantar? Fale com o gerente

Tendo um desastre de jantar? Fale com o gerente

Com este serviço, todo celular é um cartão de comentários

Imagine o seguinte: é domingo de manhã e você está se encontrando com amigos para uma refeição em um novo restaurante de bairro que está recebendo ótimas críticas. Você finalmente se senta à mesa depois de esperar os 45 minutos necessários para o brunch e pedir sua comida - mas quando você dá a primeira mordida em seu bacon defumado de macieira, ele fica mole, encharcado e frio.

Hoje em dia, é comum que os clientes sacem seus celulares imediatamente, abram seu aplicativo de avaliação gerado por usuários favorito e compartilhem os detalhes de sua desagradável experiência gastronômica com o público. Nestes momentos de tensão e estresse, TalkToTheManager está lá para ajudar.

Fundado há um mês por John Washam, o TalkToTheManager se esforça para colocar os clientes em contato direto com a gerência do restaurante, para que, em vez de postar imediatamente uma crítica desagradável, o restaurante tenha a oportunidade de corrigir a situação com seus clientes.

Então, como isso funciona? Os restaurantes participantes colocam cartazes ao redor de sua sala de jantar com um número de telefone que os clientes podem enviar por mensagem de texto para relatar problemas e preocupações - as mensagens de texto são enviadas para o gerente e o proprietário do restaurante, que então têm a capacidade de consertar o problema e responder de acordo.

No momento, o TalkToTheManager está disponível para restaurantes nos EUA e Canadá, e já começou a ganhar popularidade em Seattle e Atlanta. De acordo com Washam, "os restaurantes estão entusiasmados em usá-lo principalmente como uma forma de evitar reclamações que acabem no Yelp e em outros sites de avaliação, mas também para criar uma conexão com os clientes que demonstre abertura e vontade de ouvir."


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige uma enorme confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o produto principal é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está atrapalhando, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudar isso. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegar à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam.Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO.Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela.“É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário. Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


Por que você não está delegando?

Você tem muito o que fazer, você está enterrado no trabalho e parece que não há como escapar de tudo isso. Mas existe: delegação. Sim, sim, você sabe que é importante fazer e sabe que vai economizar seu tempo e ajudar outras pessoas a desenvolver novas habilidades. Então, por que você não está fazendo isso?

O que dizem os especialistas
Delegar é uma habilidade crítica. “Sua tarefa mais importante como líder é ensinar as pessoas a pensar e fazer as perguntas certas para que o mundo não vá para o inferno se você tirar um dia de folga”, diz Jeffrey Pfeffer, o professor Thomas D. Dee II de Comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade de Stanford e autor de O que eles estavam pensando ?: Sabedoria não convencional sobre gerenciamento. A delegação beneficia gerentes, subordinados diretos e organizações. Mesmo assim, continua sendo um dos recursos de gerenciamento mais subutilizados e subdesenvolvidos. Um estudo de 2007 sobre gerenciamento de tempo descobriu que quase metade das 332 empresas pesquisadas estavam preocupadas com as habilidades de delegação de seus funcionários. Ao mesmo tempo, apenas 28% dessas empresas ofereceram algum treinamento sobre o tema. “A maioria das pessoas dirá que estão ocupadas demais para delegar - que é mais eficiente para elas fazerem sozinhas”, diz Carol Walker, presidente da Prepared to Lead, uma empresa de consultoria que se concentra no desenvolvimento de jovens líderes. Mas tanto Walker quanto Pfeffer concordam que é hora de abandonar as desculpas. Veja como.

Cuidado com os sinais de alerta
Você pode não perceber que está acumulando trabalho desnecessariamente. Existem sinais de alerta, no entanto. “Um sinal clássico de delegação insuficiente é que você está trabalhando muitas horas e se sente totalmente indispensável, enquanto sua equipe não está terrivelmente energizada e mantém horários estranhamente regulares”, diz Walker. Você também pode sentir que sua equipe não assume a responsabilidade pelos projetos e que você é o único que se importa. Se eles usarem frases como "Estou feliz em ajudá-lo com isso", pode ser uma indicação de que você está distribuindo tarefas, não transferindo responsabilidades.

Entenda por que você não está delegando
Existem muitos motivos pelos quais os gerentes não delegam. Alguns são perfeccionistas que acham que é mais fácil fazer tudo sozinhos ou que seu trabalho é melhor do que o de outros. Pfeffer chama isso de "tendência de auto-aprimoramento". Alguns acreditam que passar o trabalho diminui sua própria importância, enquanto outros não têm autoconfiança e não querem ser ofuscados por seus subordinados. Não importa o quão autoconsciente você seja, não presuma que você é imune a esses preconceitos, aconselha Pfeffer. Em vez disso, você precisa se perguntar proativamente o que vai fazer para contrabalançá-los. Walker observa que abandonar esses equívocos pode ser extremamente difícil e, muitas vezes, a cultura organizacional não ajuda. “Desistir de ser‘ o especialista confiável ’exige muita confiança e perspectiva, mesmo nos ambientes mais saudáveis”, diz ela. “É ainda mais desafiador na empresa média, onde ser um bom gerente é visto como um‘ bom de se ter ’, mas onde produzir o principal produto é o que realmente se valoriza.” Mas aceitar que você não pode fazer tudo sozinho é um primeiro passo crítico para delegar.

Meça como você está indo
Depois de reconhecer o que está em seu caminho, a próxima etapa lógica é ajustar seu comportamento. Na realidade, porém, poucas pessoas sabem o que para mudar ou Como as para mudá-lo. “Se você perguntasse à maioria dos gerentes como eles passaram o dia, eles não conseguiriam se lembrar com precisão”, disse Pfeffer. Ele aconselha manter um diário de como você gasta seu tempo. Depois de uma semana, você começará a ver padrões. “É provável que você descubra que muito tempo é gasto em atividades de baixa alavancagem que podem ser delegadas”, diz Pfeffer.

Escolha as pessoas certas
Alguns gerentes temem delegação porque foram queimados no passado. É importante que você passe o trabalho para pessoas que tenham as habilidades necessárias e estejam motivadas para fazer o trabalho direito. Idealmente, você deve ser capaz de delegar alguma forma de trabalho a todos em sua equipe. Se você empurrar o trabalho para o nível mais baixo possível na hierarquia, você vai liberar tempo e ajudar todos os membros de sua equipe a crescer.

Integre a delegação ao que você já faz
A delegação não deve ser mais uma tarefa. Faça parte do seu processo de criação de planos de desenvolvimento de pessoal. Discuta quais tipos de projetos e tarefas você passará para eles para que possam desenvolver as habilidades de que precisam. “Certifique-se de que isso seja escrito como parte de suas metas de desempenho e discuta como você será mutuamente responsável por fazer com que isso aconteça”, diz Walker. Em seguida, crie uma folha de referências que liste o plano de desenvolvimento de cada pessoa e coloque-a em algum lugar visível. “Isso deve ajudar a estimular sua reflexão sobre as oportunidades de delegação à medida que surgem normalmente em seu trabalho. E a atribuição será bem-vinda porque o funcionário entende claramente como ela se encaixa no plano de desenvolvimento ”, diz Walker.

Peça aos outros para responsabilizá-lo
Dê permissão a seus subordinados diretos para alertá-lo quando você não delegou algo que deveria. Lembre-se de que nunca é fácil dar feedback ao seu chefe, então fique bem claro que você está aberto e espera esse tipo de contribuição. Além disso, deixe-os saber que eles são responsáveis ​​por seu próprio crescimento e, se virem um projeto que desejam assumir, devem solicitá-lo.

Realmente deixe ir
Depois de delegar, seu trabalho como gerente é observar e apoiar seus subordinados diretos, não ditar o que eles fazem. “Não se trata de tomar decisões por eles. Desenvolva suas habilidades de pensamento crítico para que se tornem melhores em intervir em suas próprias situações ”, diz Pfeffer. Dê espaço aos seus funcionários. “Se você quer que as pessoas aprendam, é preciso permitir que cometam erros e descobrir como corrigi-los”, diz Pfeffer. O microgerenciamento anula todo o propósito. Mas tenha cuidado. É possível estar muito distante. “Embora você não queira dizer às pessoas como fazer o trabalho, você deve estar em uma posição para avaliar seu desempenho e desenvolvimento”, diz Walker. Não se afaste de uma tarefa que você delegou. Mantenha-se envolvido, mas deixe seu funcionário mostrar o caminho.

Aprenda com a experiência
Depois de começar a delegar mais, preste atenção aos resultados e aprenda com seus erros. Pergunte a si mesmo como você pode ajustar sua abordagem. Você pode delegar tarefas mais envolvidas? Você deve dar mais liberdade a seus subordinados? Você precisa monitorar o progresso mais de perto? Seja paciente consigo mesmo enquanto pratica. “Você está indo de uma mentalidade de‘ Eu vou fazer tudo porque conheço melhor do que todos ’para a mentalidade de‘ Vou deixar as pessoas aprenderem ’”, diz Pfeffer. Pode levar algum tempo, mas a recompensa é grande.

Princípios a serem lembrados
Fazer:

  • Observe se você está sobrecarregado e os membros de sua equipe não parecem ter o suficiente para fazer - é um sinal de alerta
  • Mantenha um lembrete visual das metas de desenvolvimento de sua equipe para que possa identificar facilmente as oportunidades de delegação
  • Peça aos seus subordinados diretos para chamá-lo quando você não delegou o suficiente
  • Suponha que você não seja tendencioso sobre o desempenho de outras pessoas
  • Dê a outra pessoa a responsabilidade por algo e, em seguida, microgerencie a tarefa até a morte
  • Seja impaciente - pratique e aprenda com seus erros

Estudo de caso nº 1: contrate pessoas para quem você pode delegar
Chloe Drew nem sempre foi boa em delegar. Tendo trabalhado em campanhas políticas nas quais os recursos eram difíceis de obter, seu instinto sempre foi o de fazer tudo sozinha. Mas agora, como diretora executiva de uma organização sem fins lucrativos em crescimento, ela percebeu o quanto deve confiar nos outros para realizar o trabalho. “Não posso ser parte integrante de tudo o que fazemos. Eu preciso ser substituível ”, diz ela.

Ao contratar, Chloe procura especificamente pessoas que estão prontas para assumir a responsabilidade desde o primeiro dia de trabalho. “Estou tentando criar uma equipe de mini-empreendedores”, diz ela. Chloe recentemente convidou uma nova contratada, que tem profunda experiência com programas de aprendizado e desenvolvimento em serviços financeiros, para administrar o instituto de liderança de sua organização. “Ela é responsável por construí-lo como se fosse um negócio separado”, explica Chloe. “Ainda quero estar por dentro porque tenho que responder à diretoria sobre o projeto, mas confio que ela fará isso.” Embora a delegação não fosse para Chloe naturalmente, ela aprendeu a deixar ir. “É melhor para a saúde da organização se eu não me precipitar e tentar evitar erros”, diz ela. Essa é a única maneira de ela conseguir o que precisa dos membros de sua equipe, incluindo seu mais novo funcionário. “Eu a contratei por suas habilidades e experiência. E isso aumenta minhas chances de delegar com facilidade ”, explica ela.

Estudo de caso 2: Faça com que todos ganhem
Russell Sy, diretor administrativo de uma empresa que desenvolve e administra parques empresariais nos Emirados Árabes Unidos, aprendeu a delegar com eficácia observando os outros. “Tenho a sorte de ter um supervisor direto de primeira linha”, diz ele. “Observar constantemente seu delegado, motivar e gerenciar para obter resultados me ensinou muito.” Mas, como a maioria dos gerentes, Russell teve experiências positivas e negativas com delegação.

Em uma função anterior, ele foi designado para liderar uma divisão recém-formada. O CEO combinou cinco funções distintas e pediu a Russell que garantisse que a integração ocorresse sem problemas e economizasse dinheiro para a empresa. Imediatamente, ele se reuniu com os cinco chefes de departamento para pensar em como eles atenderiam ao mandato do CEO. Ele delegou vários projetos a cada líder. Em poucas semanas, ele viu que um dos departamentos estava ficando para trás e rapidamente avaliou que o chefe do departamento era o obstáculo. O líder ficou insatisfeito com a integração e achou que isso diminuía seu poder, então ele se recusou a cooperar. Eventualmente, Russell teve que substituí-lo. “Aprendi com essa falha que é importante delegar para alguém que está genuinamente a bordo”, diz ele.

Agora Russell busca oportunidades de delegação que irão beneficiá-lo, ao subordinado direto e à organização. Por exemplo, quando o grupo pai de sua empresa recentemente pediu uma revisão do negócio, ele pediu a um novo contratado para preparar o pacote de informações porque sentiu que era uma ótima maneira de orientar o funcionário.Além disso, “ter um novo par de olhos observando nosso negócio revelou alguns pontos cegos”, diz ele. Russell percebe que confiar a um recém-chegado uma tarefa tão importante talvez seja uma aposta. Mas ele sentiu que o risco poderia ser mitigado por “instruções, linhas de comunicação abertas para perguntas e comentários e pontos de verificação regulares”.


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